集团管控之多层次的资金管控

现代企业集团财务管理的本质是实现集团价值最大化，具体内容可以归纳为：衡量并确定企业集团所需要的资金需要量；筹集企业集团所需要的资金；有效地使用企业集团的资金。推动资金的持续高效率运转，是集团财务管理工作的核心。母公司明确资金管理的目标、原则，根据自身条件和外部环境选择适合的资金管理模式，建立、完善资金管理体系，是全球化竞争时代的必然要求。　　集团资金管控的五大原则　　有效的资金管控应该遵循以下原则：　　一、集中性原则　　集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。　　二、时机性原则　　集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:一是投放要准时，二是投放要及时。　　三、协同性原则　　协同性原则有几方面的含义:一是对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系，二是对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系，三是战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应。　　四、权变性原则　　权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。　　五、求利性原则　　求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。　　现代母子公司资金管控模式——集中式资金管理　　在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：内部银行模式、报账中心模式、结算中心模式、财务公司模式和“现金池”模式。　　一、内部银行模式　　企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和下属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。　　企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，如：　　1、企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管理、塑造内部融资机制的最佳方法。　　2、大中型实体性企业。包括大型联合企业（钢铁厂、化工厂、化肥厂、石化厂、机械总厂）、矿务局、港务局等企业，覆盖其下属各个生产分厂、车间、三产企业、合资企业乃至职能部、室。　　3、控股性总公司。对下属控股、参股形成的企业群体建立内部银行，作为管理控制的一种手段，如农工商总公司、投资管理公司、行业控股公司。　　4、大型事业单位。如高等院校、设计院、科学院、研究所，主要对下属各部门、机构和科研开发公司的事业经费、科研经费和企业资金的统盘管理。　　二、报帐中心模式　　在这种模式下，资金管理高度集中，一切现金收付活动都集中在母公司的财务部。集团母公司通过报帐中心，解决统一报账、统一收支的问题。报账中心模式又分为统收统支和拨付备用金两种形式。　　在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。　　拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。　　统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。　　三、结算中心模式　　即在母子公司框架的集团化企业内部设立财务结算中心，由中心办理企业内部各成员或分公司现金收付和往来结算业务，它是一个独立运行的职能机构。这种资金管控管理模式具有如下特点：　　1、各分公司有自身的财务部门，有独立的二级账户，有财务管理权；　　2、减少现金沉淀，提高资金利用效率和效益；　　3、实行收支两条线管理，真实反映分公司财务状况；　　4、整合融资资源，统一对外借款，有利于降低资金成本；　　5、慎重对成员企业放款，减少财务风险。　　目前，国内集团公司的一些内部结算中心往往只考虑企业急需资金，而极少考虑其资产状况、贷款用途和效益回报，这种放款纯粹属于资金内部调剂余缺，借款企业经营不善，无力偿还借款时，内部结算中心根本无法追回借款本息。因为结算中心的借款合同不受法律保护，无权对借款逾期给予罚息或采用诉讼手段，即使结算中心强行回收借款，也会遇到员工的抵制和领导说情等阻力。所以结算中心只能依靠借款企业自觉按期归还借款本息。这样，当结算中心呆账、坏账较多时，一方面对存款企业要支付固定利息，另一方面放出去的款项没有回报，日积月累，恶性循环，甚至可能拖垮整个集团。可见，结算中心模式并不意味着将各分公司的全部资金集中到集团总部，且这种模式也不是一成不变，它将随着企业组织结构的变迁而发展。一般情况而言，结算中心模式是关于资金整合、资金流动和投资等决策过程的集中化，各分公司依然拥有较大的经营权和决策权。　　四、财务公司模式　　财务公司由于属于非银行金融机构，其独立法人地位的特性决定了其除能担任集团结算中心的角色之外，还可以对外提供多元化的金融服务。我国财务公司设立标准极高，大多是在集团公司发展到一定水平后由人民银行批准，作为集团公司的子公司而设立。与其他资金控制管理模式相比，财务公司不仅能实现最经济、自发的资金整合管控，还能承担集团的理财职责，具体表现为：　　1、通过在企业集团内部转账结算等加速资金周转；通过融资租赁和买方信贷，减少资金需求，解决集团内部产品购销问题。　　2、财务中心具有结算中心、内部银行所不具有的货币市场同业拆借的优势，为集团开辟广泛的短期融资渠道，最大限度地降低资金成本。　　3、扮演投资中心角色，将集团暂时闲置的资金投向高回报项目，或者用于集团本身发展，使资金运用效率最大化。　　从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业或银行与企业关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各子公司的现金管控是通过财务公司进行的，财务公司对集团各子公司进行专门的约束，而且这种约束是建立在各自具有的经济利益基础上的。集团公司经营者（或最高决策机构）不再直接干预子公司的现金使用和取得。但作为集团成员单位的子公司，会选择财务公司融资这种便利、低成本的融资方式，自发地融入集团资金管理体系之中，成为被监管的对象。从该层面讲，结算中心、内部银行等资金控制管理方式带有行政强制色彩，自主性、经济性不及财务公司资金管控手段。武汉钢铁集团公司（以下简称“武钢”）的资金管控管理模式采用的就是这种财务公司模式。　　武钢在这种模式的基础上结合自身的特点进行了制度创新，实行了以财务公司为载体的集中式资金管理模式，即集团母公司资金集中管理与子公司自主管理相结合、集团成员单位资金结算与财务公司金融功能相结合、资金有效平衡与资本结构优化相结合、资金占用目标与过程管理相结合、外资高效利用与风险管理相结合、资金信息化管理与业务流程再造相结合。这一资金管理经验可以概括为“四个统一”，具体做法是：　　1、统一银行开户管理，确保货币资金安全。货币资金是流动性最强的资产，是内部管控的最关键环节。为强化货币资金的事前控制，武钢在健全货币资金基本内部牵制制度的基础上，撤销集团内部各单位在社会金融机构的账户，将其主要结算账户集中至集团财务公司，不仅发挥了财务公司的金融功能，并以货币资金结算代替内部银行结算，实现了对货币资金的集中监控。同时，建立集团货币资金内部报告制度，每日编制经财务负责人审批后的货币资金收支报表，确保及时掌握集团公司的现金流量，强化了对货币资金的过程控制。　　2、统一资金调度，强化资金运作监管。满足生产经营与建设的需要，统一重大调度资金权，同时给予子公司日常的资金管理权限，实现集团对下属单位资金运营的有效监控和防范资金结算风险。母公司还制定了《资金支付暂行管理办法》，对物资采购和工程项目资金实行集中对外支付，以资金为纽带加强对工程项目和物资采购的内部控制，降低工程投资和物资采购成本。　　3、统一资金信贷管理，确保筹资效益和安全。一是统一内部信贷管理，通过集团财务公司集中对成员单位实行内部贷款制度，合理调节集团内部资金流向，优化资金信贷结构，为集团内部提供高质量的贷款支持。二是统一对外筹资职能，根据集团资金结构优化以及各单位发展的需要，统一向商业银行办理贷款筹措资金，同时作为信贷管理的延伸，强调由母公司统一对外担保，未经集团批准，各成员单位不得自行对外担保，以降低筹资成本和减少或有负债的发生，防范担保风险，确保筹资效益和安全。　　4、统一资金过程管控，提高资金使用效益。在资金目标管控上，每年编制年度资金占用预算指标，与经济责任制考核指标挂钩。通过预算的跟踪考核，对资金从物资采购、存货的盘点和处置、产成品销售等全过程实行过程控制和管理。加强外资利用的过程管理，在引进外资时强化对国内外有关贷款政策和利率水平及走势的研究，把握好利用外资项目的决策关，合理确定贷款有效使用方案。注重外资风险防范和管理，利用货币调期、利率调期、提前还款、远期外汇买卖等多种形式化解外债风险。　　五、资金管理模式中的舶来品——“现金池”　　“现金池”堪称是目前世界上最有效率、技术水平最高的一种现金管理方式。境外很多跨国公司普遍采取“现金池”（也称“现金总库”）进行资金管理。“外币现金池”是西方先进银行重点投入和发展的业务，花旗、汇丰、德意志、渣打银行等外资银行把全球现金管理作为重要业务带入我国的同时，也将“现金池”这一项比较新鲜的资金管理模式介绍给我们。　　这一模式的引入是有一定的政策背景的。长期以来，我国有关政策规定：两个企业不管是否存在股权关系，都不能以外币计价，也不能以外币转账。这就使得外币业务较多的企业集团内部资金统一管理存在一定的障碍。近几年来，伴随着中资企业境外业务的增加和外资企业来华投资的扩张，本外币管理业务集中统一的需求与日俱增。很多跨国公司普遍提出在境内外逐步统一不同成员公司之间的外汇资金，实行集中运作以节约财务成本。顺应企业的普遍要求，国家外汇管理局正式发布了关于跨国公司外汇资金集中管理的相关规定，允许跨国公司在成员内部通过委托放款的形式进行资金的集中运作。这就扫除了外币现金管理的障碍，使得跨国公司外汇资金统一营运成为了可能。　　“现金池”这种资金管理模式的最大特点是高效、降低对外融资和汇兑成本、提高外汇管理能力，比较适合跨国企业和涉及较多外汇资金结算业务的大型企业运用。同时，一旦决定实行“现金池”模式，企业则需要审视与之合作的银行的服务质量和服务收费，需要在企业集团内部、企业集团与合作银行之间形成强劲的信息沟通机制，这样两个前提是必不可少的。　　六、资金集中管理的效益分析　　实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在全球化条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。　　母子公司资金管控体系构建　　资金管控是现代企业管理的一项重要内容。围绕企业生存、发展、获利的很多问题都和资金管理相关。如何平衡自有资金和借贷资金之间的关系，是企业面临的一大课题。企业一方面要保持资金适当的流动性以应付到期的债务，另一方面又必须有效地降低资金占压成本。为实现整个集团资金供需平衡，母公司必须建立一套科学完善的资金管控体系。　　一、资金管控体系的三大层次　　集团企业对运营资金的管控可以分为三个层次。　　第一个层次是资金集中监控的层次，这个层次的主要工作目标是掌握整个集团实时资金动态情况，监控重大、异常资金调动。在结算系统建设初期，资金集中监控系统为实现资金集中结算奠定基础，集团公司结算系统基本搭建成功之后，资金集中监控系统可以把整个集团的资金动态情况清楚、及时地显示在集团公司有关领导面前，发展为集团企业的资金管理决策支持系统。　　第二个层次是资金统一集中结算管理层次，这个层次的主要工作目标是实现资金预算控制，实现资金统一集中结算管理，减少实际资金流动，提高资金周转率。在这个阶段里，建立统一的跨银行的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转帐。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统配合使用，发挥对集团资金管理更大的效用。　　第三个层次是统一理财结合风险管理的层次，这个层次的主要工作目标是实现集中理财管理和统一风险管理。理财工具和风险管理方法随着社会金融环境的变化会不断丰富，票据贴现、信贷管理、授信管理、证券投资、资产置换等是目前集团企业能使用的常用理财手段；资金集中监控、资金头寸分析、缺口分析、投资组合管理、信贷风险管理等是常见的风险管理方法。　　二、如何构建资金管控体系　　构建完备的资金管控体系应从现金管控系统、现金预测系统、筹资管控系统和投资管控系统着手。　　1、现金控制系统。通过内部银行进行内部资金管理。　　2、现金预测系统。母公司通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。　　3、筹资控制系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资，由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入内部银行。筹资管控系统的重点是借款管控。　　4、投资控制系统。在不同管理模式下的投资管控系统与借款管控系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序管控和投资总量管控外，还包括投资方向管控和投资风险管控。集团投资管理倾向于采用集中管理。　　通用电气（GE）在大陆对美金的管理就有自己的一套管理模式，2005年8月，国家外汇管理局批复了GE公司提出申请的现金池（cashpooling）业务。GE公司在中国设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟了各子公司有一个统一的透支额，在每天的下午4点钟，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零，即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还，记作向集团的借款，并支付利息；如果有结余，则全部划到集团账户上，记作向集团的贷款，向集团收取利息。例如，A公司在银行享有100万美元的透支额度，到了下午4点钟，系统计算机开始自动扫描，发现账上透支80万美元，于是便从集团公司的现金池里划80万美元归还，将账户清零。倘若此前A公司未向集团公司现金池存钱，则记作向集团借款80万美元，而B公司如果账户有100万美元的资金盈余，则划到现金池，记为向集团公司贷歉，所有资金集中到集团公司后，显示的总金额为20万美元，这样一来，通过子公司之间的内部计价，对各子公司而言，免去了与银行打交道的麻烦；对企业集团而言，节省了子公司各自存贷款产生的利差负担。　　（案例）黑龙江烟草：收支两条线的资金管理模式　　资金管理中心的作用是什么？大部分人会说资金管理中心可以创造经济效益，甚至会产生建立资金管理中心就是为了集中财权这样的错误认识。其实资金管理是财务管理的一项重要工作，同时加强资金管理也是推行全面预算管理的一个重要过程。　　收支两条线的资金管理模式　　黑龙江烟草下属的各级企业都拥有金额不小的资金，由于在烟草行业尚未完全建立以资产为纽带的母子公司体制，因此对下属企业的一些资本性支出项目（如长期投资）很难进行有效的管控，这样就有可能导致资产的流失。另外，由于资金比较分散和管控措施不力，容易滋生各种腐败现象，甚至使公司干部步入犯罪的深渊。建立资金管理中心，可以在一定程度上提高对资金的管理力度，规范资金流向。黑龙江烟草通过与浪潮集团合作，此项应用比较成功。　　黑龙江烟草在反复调研论证的基础上，成立了全省行业内的资金管理中心，采取“收支两条线”的资金管理模式，对全省行业内主业的资金进行统一管理，依托现代网络技术，实行科学理财。　　加强了资金管理，杜绝了多头开户现象资金管理中心运转前，黑龙江烟草因各种原因多头开户问题十分严重，造成资金沉淀,体外循环，管理混乱。资金管理中心成立后，只允许在协作银行开立收支账户（特殊原因报中心审批），其他账户一律取消，加强了对行业资金的统一规范化管理，有利于解决资金体外循环，堵住了私设小金库、违规经营、现金交易的大源头，限制了不规范操作。　　挖掘沉淀资金，调剂系统内资金余缺，提高资金使用效果和效益资金管理中心成立前，烟草系统存款高、贷款高的现象非常严重。烟草系统内各类企业由于生产经营情况不同，资金供求状况不一。纯销区商业企业由于货款回笼快，常有大量资金闲置；烟叶产区商业企业受季节性收购烟叶的影响，资金时赢时缺；烟厂资金周转慢，资金缺口大。资金管理中心成立后，能及时调节各内部成员的资金余缺，利用系统内闲置资金偿还银行贷款，减少对外筹资，降低筹资费用。　　加速资金周转，提高资金运行效率烟草行业的专卖专营体制和产供销一体化管理，为实现内部结算、加速资金周转和循环提供了便利条件。资金管理中心成立后，省内卷烟、烟叶及其他物资的销售均可通过内部网络结算进行，内部成员之间的货款不需要货币资金的转移，并且实现货款的零距离结算既加速了资金的周转，减少了资金在途时间，又节省了结算费用，提高了资金运行效率。　　有利于解决系统内“三角债”问题资金管理中心各内部成员之间的货款结算实现先货后款或先款后货的即时结算方式，没有拖欠货款问题，对违规行为进行严格处罚，杜绝内部成员之间出现“三角债”现象。同时，还积极利用内部结算功能，清理省内往来款项。　　有利于推进和加强烟草系统全面预算管理资金管理中心的运行是建立在预算管理基础上，要求各内部成员要在生产销售预算、费用预算、资本性支出预算等基础上编制现金预算，中心根据全省各时段的资金状况，合理筹集和运用，同时监督各内部成员严格执行预算。　　发挥行业集中统一管理优势，提高烟草系统信用等级烟草系统各企业（单位）原来各自经营、资金分散管理的模式，导致了信用等级不高、筹资成本高等问题。资金管理中心成立后，发挥了行业集中统一管理优势，提升了烟草系统在金融机构的整体信用等级。在省级公司逐步推行资金管理中心的做法是适应烟草行业目前实际的有效管理模式，对加强资金管理，提高财务管理以及整个行业管理水平和经济效益都起到了有力的促进作用。　　四条经验保证成功　　黑龙江烟草资金管理中心实现财务管理的全面提升，有如下经验可以分享。　　领导重视是关键。各级领导，特别是省级局领导高度重视，充分认识到建立资金管理中心的必要性、重要性和复杂性。实行全省资金集中统一管理，涉及面广，工作量大，是一个系统工程，单靠财务部门的力量难以实行。黑龙江在推行之初，听说一些成员单位负责人认为是省公司在收权。为此，省公司专门召开厂长经理会议，统一思想，并在实施过程中逐步提高干部职工的认识。通过两年多的运行，中心已得到了各方面的肯定，特别是得到了中心各成员单位的肯定，用他们自己的话说，就是“现在，如果让哪个成员单位退出资金管理中心，是很难做到的事了”。因此说，省局（公司）要为这项工作创造良好的外部环境，提供相应的保障，包括机构设置、资金支持、高素质的人才配备等等。　　切实建好软件和网络这个基础。资金管理中心是依靠先进的软件和网络支持来运行的，因此，只有配备了高效、快捷、安全的软件和网络，才有可能实现网上结算、资金统管，应该说，黑龙江烟草在国内烟草行业是第一家全部实现网上结算。　　争取银行、财政、税务等部门的支持。银行在网络结算方面有很好的经验和基础，在资金筹集与运用的风险管控上有一套行之有效的方法和程序，要认真学习借鉴。另外，要通过在各商业银行开展招标，签订协议，争取到更好的服务和优惠条件。在配套政策以及诸如资金占用费、进项税抵扣等方面要与财政、税务部门协调和沟通，争取支持。　　选择能长期合作的合作伙伴。以资金管理为切入点，规范和加强行业财务管理，要求供应商必须要有完整的解决方案，财务业务一体化，加强财务的预算、控制和分析功能，统一标准，统一平台，以提高行业的综合竞争实力。　　1、在现金为王的时代，集团资金管理的基本目标就是保持与经营相匹配的适度资金，保持现金资产和负债在期限、币种、利率上有一个合理的结构。　　2、资金管理主要应遵循以下原则：　　（1）集中性原则。集中性体现了集权管理思想，是要保证集团在全范围内，迅速而有效地管控集团全部的资金，并使这些资金的保存与运用达到最优化状态。　　（2）时机性原则。集团战略管理的最重要因素之一是时间的安排，而时间的安排又主要取决于机会的捕捉和创造。时机性原则对企业的资金投放有两方面要求:　　投放要准时　　投放要及时　　（3）协同性原则。　　协同性原则有几方面的含义:　　对不同职能之间的资金投入要有合理的比例关系　　对不同产品的资金投放要保持合理的比例关系　　战术资金与战略资本之间要有合理的比例关系，四是集团内部各部门之间的相互调剂相互融通资金的关系，五是与集团外部的企业或合作者共同协调和投放资金，达到成果共享、利益均沾的效应　　（4）权变性原则。权变性原则要求企业集团的资金投放与管理不能一成不变，而必须及时根据企业外部环境和竞争对手的变化等作出相应调整。　　（5）求利性原则。求利性原则是指集团应尽可能将资金投放到提高企业盈利能力的项目上去，使更多的资金参与周转。　　3、在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有以下几种：　　报账中心模式　　结算中心模式　　内部银行　　财务公司模式　　“现金池”模式　　4、实践证明，大型集团公司只有集约化、规模化经营，才可能在全球化条件下的市场竞争中占有一席之地，全面集中管理尤其是资金的全面集中管理已成为必然，而快速高效的智能式信息化管理也已成为资金全面集中管理的必然手段。　　5、全面的信息化结算中心管理模式在大型集团公司中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理手段。通过建设智能式信息化资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，有利于提升企业财务管理水平，增强企业竞争力，如提高企业集团对成员企业的资金管理能力，增强企业集团的融资能力，增强企业集团的信用扩张能力，盘活企业集团的内部资金等。　　6、集团企业对运营资金的管控可以分为三个层次：　　（1）资金集中监控的层次；　　（2）资金统一集中结算管理层次；　　（3）统一理财结合风险管理的层次。　　7、一个完备的资金管理体系的构成　　现金控制系统　　现金预测系统　　筹资控制系统　　投资控制系统