集团管控之跨层次财务管理职能管控（2）

正大集团财务管理的成功模式　　正大制药集团近十年来，在国内投资控股10家原国有制药企业，通过施行正大的管理模式，这些企业都取得了快速发展。2004年其销售总额在国内制药业排名第十八位，利润总额排名为第三位。正大制药集团所取得的成就与其产业的选择、市场机会的把握有关，但更为重要的是其独到的控制和管理模式。　　一、正大制药集团对控股企业的财务管理模式　　1、董事会的经营管控。　　公司在每年的年初和年末召开董事会。年末董事会讨论公司来年的经营思路、项目计划，财务预算及新产品研发等；年初董事会确定分红方案，讨论和修正公司的经营思路等。董事会对企业的控制主要有两个方面。　　（1）授权管理制度。通过制定《核决权限表》，建立了分级授权，相互制衡的管理体制。《核决权限表》将公司所有部门的各项业务，按重要程度，影响范围和时间、涉及金额大小，对董事会、总经理、部门经理、一般工作人员等分别逐级授予一定权限。每项业务的办理都经过经办人提请、审查人审核、批准人批准三道程序，各自在其权限范围内行使职权，特别是对经理层的权力范围进行了约束，超越自己权限的业务无权审批，必须向更高一层的领导请求批准。《核决权限表》经由董事会批准后执行。　　（2）预算管理制度。公司每年10月开始下年度预算编制工作，董事会提出公司年度经营目标，财务部门根据经营目标编制总预算草案，下达各相关部门，各部门编制部门预算报财务部，由财务部汇总、调整、审核，约1个月完成，经总经理提请董事会批准后执行。公司预算一经批准，公司所有人员都必须严格执行，公司预算范围内的业务事项，按《核决权限表》的规定执行。如果超预算在20万元以内的，可由总经理决定，20万元以上的要报公司董事会，经董事会通过，或经董事长和董事签署方可变更执行，年度累计不得超过60万元。预算外事项，在总经理权限范围内的由总经理决定，超出总经理权限的由董事会决定。　　2、向控股企业委派财务总监。　　财务总监由集团总部任免，薪酬由总部确定，在任职公司列支。定期向集团汇报工作，业务上接受集团财务主管的领导，行政上接受任职企业总经理领导。财务总监直接向董事会报告工作，对董事会负责，参加董事会和企业的各类经营会议。其主要职责是贯彻落实集团和公司董事会的财会政策；真实客观地反映公司的经营过程和结果；为公司各部门提供管理信息；全面参与并监控公司的各项经营管理活动；领导监督财务经理的工作，终极签批公司的各项资金和费用的支出。　　集团对财务总监的考核实行结果考核与过程考核相结合，60%部分与所任职企业的经营业绩挂钩，董事会将企业业绩完成情况分为A、B、C、D、E五个等级，C为及格点。40%考核财务总监的工作过程，主要有四项内容：财务管理工作尽责情况占50分；其他业务部门对财务的满意度占15分；内部控制制度建立健全及执行情况占20分；职业道德评价占20分。其年薪由基薪加奖励两部分组成，奖励又分两块：一是享受企业副总经理按业绩领取的奖金，二是为集团总部的年终红包。　　3、执行董事的辅导制度。　　执行董事一般由投资控股之前作为合作项目的项目负责人出任，其对公司的情况非常了解。执行董事每1-2个月来公司一次，对公司的经营管理进行辅导（监督），参加公司的重要会议，讨论公司的重大事项，听取财务总监的汇报，和各部门人员沟通，了解掌握公司运行第一手情况和风险点。　　4、内部审计制度。　　集团审计部对集团各控股企业的审计，分三个层面进行：一是核数审计。每年初对企业经审计年报财务数据进行核实，各公司的财务总监要将有关需要说明的财务事项如实向审计组汇报。审计结果作为董事会制定分红方案和对经营层进行考核的依据。对上市公司的审计，由世界四大会计师事务所之一的安永执行，此时内审一般和安永同时进场，联合进行，充分利用安永的审计结果。对非上市公司，当中介机构年度审计与内审数据上出现差异时，董事会以内审数据为准。二是对各控股企业管理审计。这既是对公司所有部门内控制度执行情况审计，不定期进行，同时也是检查经营层和财务总监行为的审计。对公司存在的问题以管理建议书的形式在征求执行董事意见的基础上，经公司副总经理以上人员会议讨论后，报集团董事长和总裁。公司对照确定后的建议书，逐条加以整改，财务总监负责监督落实。三是新投资项目的尽职调查。主要从法律和财务两层面进行。　　二、对正大制药集团管理模式的探讨　　1、规范的治理机构。公司董事会由股东各方代表组成，董事会不干预经理人员的日常工作，董事长不兼任总经理。董事会真正起到决策和监督的作用。总经理和财务总监都处于董事会的监控之下，这是总经理和财务总监能够相互制衡的前提条件。　　2、按市场经济运行规律设计出真正分权、制衡、有效率的制度，实现科学治理。正大制药集团实行的“核决权限制度”体现了分权和制衡的特点，实现了“遇事有人管”、“责任有人担”和“对岗不对人（即用制度管人）”的管理精髓。董事会的主要精力放在政策制定和协调、检查，监督方面。　　3、财务总监的双重领导和报告制度，为董事会直接全面和不受干扰地了解公司运作状况提供了有效的制度渠道。财务总监是仅次于总经理的公司管理人员，具有广泛的核决权限，直接向董事会和总部汇报。财务总监的双向负责制有效地避免了“内部人控制”现象的发生和信息不对称问题。特别是其终极签批权，基本上杜绝了各种违规支出的发生。总经理和财务总监成为公司主要管理人员，各有侧重，互为依存，共同服从。服务于公司的经营目标。　　4、集团内部审计的监督不可或缺。内部审计的监督强化了董事会对公司的管控。内部审计直接对董事会负责，完全独立于公司。董事会研究分红方案，对公司经理和财务总监的奖惩都依赖于内部审计的审计和考核结果。通过每年的财务审计、不定期的管理审计及新投资项目尽职调查，揭示公司存在的问题，检验经理和财务总监所反映情况的真实性及其道德水准，促使公司管理人员不断改进管理，如实反映情况，保证公司遵循董事会的决策，为股东利益最大化而努力。　　神华集团财务集中管理应用成功案例　　神华集团面对机遇与挑战，积极探索，努力创新，将信息技术与管理融合，构筑财务集中管理模式，不仅大大提高了企业集团内部的管理效率，而且把财务管理职能拓展到企业外部前端供应链和后端客户关系的管理，提高了财务管理人员的工作质量和公司财务管理的规模效益，强化了财务监管，从而增强了企业集团的核心竞争力。　　方案介绍：　　应用步骤一：构建分级集中管理模式　　神华集团将其金财网络工程系统建设列为集团信息化建设总体规划中的重要项目。其中金财一期工程覆盖了集团煤炭、电力、铁路、港口、房地产、贸易、服务等多个行业，逐步形成了分级集中管理的集团管理模式。　　根据集团跨地区、跨行业的特点，集团采用三级管理、两级集中的管理模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部管控预算和资金，进行绩效评价。　　神华集团财务管理及会计核算采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。　　应用步骤二：制定统一制度　　鉴于神华集团跨地区、跨行业的大型企业集团的特点，集团信息化和集团内部制度统一是相互依赖、相互支持、紧密联系的。　　面对应该如何协调动作、统一指令的问题，集团确定以工业会计制度为基础进行会计核算。同时，对于出现的许多矛盾和问题，集团积极地逐步进行创建、磨合。提出在统一制度工作中要注意：统一共性，保留个性，坚持前瞻性和可操作性。集团还积极寻求借助政府审计、内部审计和中介机构的力量，解决了大量的问题。　　在统一了口径的基础上，打造适宜集中管理的统一核算平台：如实现固定资产总分类及明细核算，按月自动提取折旧，进行固定资产变动管理，并与总账集成；实现应收账款和应付账款业务管理，进行核销处理、账龄分析，同时应收应付单据和结算单据的信息传递到总账系统，与总账集成；整合采购管理、库存管理、销售管理业务，并与总账集成，等等。　　神华集团为了配合财务集中管理的顺利实施，制定了集团财务制度的4个核心办法：全面预算管理办法、资金管理办法、资本收益管理办法、财务总监委派制度。以此为核心，重新调整确定集团统一的财务制度的内容。　　应用步骤三：构筑集团数据采集平台　　数据采集平台是为实现神华集团下属的各个二级公司、三级公司或经营单位正在使用或即将进行升级的各类系统之间的无缝连接而进行的分析和规划设计。　　1、煤炭生产公司财务与业务系统整合应用　　系统的整体应用还规划了财务系统与业务系统的衔接，充分考虑将与生产相关的各种实物量消耗数据同财务数据相结合，成为企业进行经营业务分析的数据基础。　　以神华集团公司下属的神华集团神府东胜煤炭有限责任公司为例，　　2、煤炭运输公司财务与业务系统整合应用　　根据铁路公司业务和财务核算的特点，系统应用的架构如下，该架构体现财务业务一体化的特点，力求实现财务数据与铁路运输业务（其销售收入来源）数据、物资消耗（其成本重要组成部分）等业务数据之间无缝联接，成为企业进行经营状况分析的数据基础。　　3、煤炭运销公司财务与业务系统整合应用　　煤炭运销公司是神华集团公司煤炭产品在国内外经销的专业公司，在系统应用时，应更多地考虑财务系统与销售业务数据的衔接问题，同时通过对业务系统处理流程进行规范化、标准化，将销售业务系统与财务核算与管理系统集成，统一在同一数据处理平台之上，出具符合经营管理者所需的报表。因此，在运销公司的应用方案中，我们进行了财务业务一体化规划。　　应用步骤四：建立绩效考核体系　　神华集团通过多年的实践和创新，在全集团各个层级都建立了评价指标，根据管理的要求进行科学分类，形成具有神华特色的系列指标体系：　　在基础指标体系的基础上，根据集团业务特点和财务管理要求，建立基础报表体系，包括共性报表、行业报表共47张。　　这些报表是在传统的财务报表基础上，经过多年实践总结，设计并试行，经过逐步完善，逐步扩大在集团内部的使用范围最终确定下来的，是符合神华集团实际情况，适应集团生产经营管理需要的神华特色报表。例如，神华集团下属每一个子公司都有一张经营情况表，它比传统的损益表更为丰富、更细化，表中不仅体现金额，还体现量的概念，几乎子公司经营的所有情况均可在经营情况表上得到反映，这是同行业的其他企业所没有的。　　神华集团所有基础报表的数据根据集团报表体系和经营活动分析流程，通过三级数据平台自动采集，层层汇总、分类、存贮。并且所有数据以指标形式存入数据库，不再以文件形式存储，不受报表格式的束缚，这样，为实现丰富、自由的查询、展示、调用、分析方式提供了可能。　　应用步骤五：建立多视角分析模型，关注市场变化　　神华集团利用基础报表体系的基础数据和OLAP工具，建立了集团多视角分析模型，从结构、趋势等角度进行计划、同期、实际的年季月分析。　　特别是运输成本分析、销售价格分析等这些富有神华特色的业务分析模型，为集团公司经营、决策各层级提供了所需的信息支持，给集团带来了巨大的价值。下面从几个方面进行深入阐述：　　应用步骤六：优化集团价值链　　神华集团的四大核心主业板块为煤炭、电力、煤制油、金融。其中，煤炭是基础，电力、煤制油、金融是平台，为煤炭板块服务，共同构成集团的核心竞争力。集团的煤炭板块不止于煤炭生产的概念，而是拥有集团自己的铁路、港口，自己的船队（小型，用于补缺），拥有庞大的国内外销售网络，形成了煤炭基本价值主链。同时，集团积极发展以煤炭资源为基础的价值纵向延伸模式：如煤炭—电业—市场、煤炭—液化(煤变油)—化工—市场等。这样，在集团下属神东公司煤炭产量每年以千万吨级增加的情况下，保证了煤炭生产多少，就能运出多少，就能销售或者使用多少，同样，煤炭需求有多少，就能生产多少，也能运出多少。实现了国内独一的能源行业新模式：煤电路港一体化，产运销一条龙。　　面对如此庞大的集团价值链，神华集团通过建立信息集中平台，进行价值分析以消除不增值的作业，从而优化价值链条，最终实现整个价值链的增值。　　集团价值链条的每个环节都有其管控的关键点，通过信息化建设把握住这些关键点，就能够从技术层面和管理层面来全面掌控集团企业的运作：神东煤炭开采采用高度信息化的集控模式，管控室、调控中心可以操纵采煤机生产，指挥煤炭运出的全部自动运作；公司庞大的资产由EAM资产管理系统实现高效管理，同时将财务系统与资产管理系统对接，实现了公司固定资产内部调拨网上审批，财务系统与EAM系统自动核对资产账；集团北京总部神华大厦的总调度室直接掌握集团的煤炭生产、铁路运输、港口运营等各业务进行的实时情况，每一批煤、每一车皮、每一条船、每一港口吨位的具体情况均可实时查询、监控。　　这样，通过建立信息集中平台，集团能够精确地知道什么地方存在更大利润空间，如何开发新产品新业务，如何选择客户群及通过什么方式与之建立密切联系。通过进行企业系统的整合与分解，实现管理的精细化，优化集团价值链，最终实现集团价值增值。　　应用效益　　“依托用友ERP-NC系统构筑的集中财务平台，神华金财工程不但实现了集团财务监控，更为集团业绩的考核和分析决策提供了基础。”神华集团公司财务部经理翟日成讲。　　小结　　1、财务管控模式可分为三种类型：　　集权制　　分权制　　统分结合制　　这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。　　2、在具体条件下，企业集团选择财务管控模式的依据有：　　（1）信息成本和委托代理成本的均衡点；　　（2）关于股权结构及其董事会定位；　　（2）集团与各成员单位的关联程度；　　（3）集团的发展阶段；　　（4）集团的发展战略。　　3、选择了适合的财务管控模式之后，一个紧迫的任务就是使它平稳的运行。保证财务管控顺利运行应从以下五个方面入手：　　（1）良好的运行环境　　（2）培养高素质的财会人才　　（3）建立科学规范的财务业绩评价指标体系　　（4）必须建立一套有效的激励约束机制　　（5）树立新观念，培育企业文化　　4、集团财务的集权管理在国外企业集团已经得到了广泛的应用，在上世纪80年代末90年代初，以BPR（业务流程重组）为改革契机，全球绝大多数大型企业集团（全球500强中的80%以上）均建立了集权式财务管理模式。在集权式财务管理体制下，本书认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。　　（1）投资管理中心　　（2）融资管理中心　　（3）资金结算中心　　（4）资本运营监控中心　　（5）税费管理中心　　（6）财务预算管控中心　　（7）财务会计管理中心　　5、在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。财权的配置应包括以下七个方面：　　（1）融资决策权　　（2）投资决策权　　（3）资产处置权　　（4）资本运营权　　（5）资金管理权　　（6）成本费用管理权　　（7）收益分配权　　6、母公司实现对分子公司的财务管控权利可以采用如下手段：　　（1）战略和规划管控　　（2）预算管控　　（3）会计管控　　（4）审计管控　　（5）重大财务事项预审制和授权批准制