资金管理，内控的手筋

近年来，国内外经济发展面临的不确定因素和困难日益加剧，在这样的内外部环境中，企业如何找寻机会闯过难关，内控的作用不可忽视。一个良好的内部控制体系能有效平衡投资者、决策层、管理层和员工之间的关系，将企业的人、财、物充分有机地结合起来，实现企业的最大价值。为此在2010年，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会正式下发了《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》，并要求国内上市企业分别在2011年和2012年施行。　　资金管理是企业内部控制系统的一个重要组成部分，是财务管理的核心。资金是公司的“血液”，深度渗透到公司投资、建设、采购、生产、销售等各个环节，管控好资金就抓住了内部控制建设的“牛鼻子”，从而达到事半功倍的效果。资金的使用与管理直接影响企业流动资金的周转和企业的经营活动，是企业生存与发展的基础。因此必须建立健全资金的内部控制制度，加强企业资金的管理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，提高资金的使用效率。　　制度为先　　制度是行为的基础，要解决企业在货币资金内控管理方面存在的控制风险问题，首先需要从制度上入手。　　首先，建立和完善货币资金管理控制制度。　　要建立和完善适合各单位特点的、切实可行的会计内控制度，避免会计内控制度与实际应用相脱节，包括《企业现金流预算管理办法》、《企业银行账户管理办法》、《营业款管理办法》、《审批付款流程、权限管理办法》、《资金缴拨管理办法》等等与资金管理相关的制度。在执行过程中，应针对易发生问题和可能出现问题的环节，重点从“建立定期盘点、定期对账和及时报告制度，明确岗位职责权限，建立完整严密的授权审批制度，加强开销户审批，实行岗位轮换制，加强会计电算化操作控制”等方面有效防范差错和舞弊行为，保护资金安全，提高资金使用率。　　其次，确保借款合同符合银行综合授信合同约定，并按照相应权限经过审批，同时确保台账记录信息准确完整。　　第三，建立有效的财务稽核对账制度。　　业务的各个环节由多人控制，通过核对办法，保证账证相符、账实相符、账物相符，以避免舞弊行为发生。稽核人员要按营业销售日报对营业款收款和缴存进行审核；同时审查营业前台收款单据是否连号使用，金额是否正确，有无错记和漏登；压价、打折或作废是否经有关授权人员签字确认等。要重视事后财务监督检查，即对各个岗位，各项业务进行日常性和周期性的检查，对各单位现金、银行存款的控制、票据印章的保管、审批手续是否完备等情况进行检查监督，以保证内部会计控制执行过程的完善和严密。　　第四，建立往来账定期核对制度，对各类应收、应付款项进行清理并及时收回或支付。应定期与营业部门共同核对应收账款余额；每月末根据应收应付款明细账，做好结余详情表，列出往来款清单，敦促相关部门及时进行催缴或安排支付；对员工借款清单进行账龄分析，看是否有员工未及时还款，对长期未还的借款向借款人催收，并在结余详情表登记催收记录；每季未出具员工借款余额确认表，由借款人员签字确认借款余额，在年末前要求及时报销，对于未按期报销者，从其应发工资薪金中扣款。　　刚柔并济　　企业集团管控离不开财资管控，对集团层面来说，内控的措施比较刚性，尤其是对于资金管理来说。比如通过资金集中管理来加强对子公司的管控，目前正在三个不同的层面深入推进。首先，通过银行系统建立内部资金平台，实现集团内资金收支两条线和内部的资金委贷。其次，建立财务公司，促成企业内部资金的互通，并充分发挥其对外融资的作用，带动集团的金融产业发展。再次，借鉴国际化企业司库管理模式。很多跨国公司将资金管理独立出来设立专门的司库部门，作为一个职能部门，直接参与项目决策，即由司库根据不同类型的项目确定资金成本、融资方式和投资结构等。这种模式既能实现资金平衡，又能实现收益再造，是目前比较先进的管理模式。　　当然，对于集团下属企业来说，要不断细化这些刚性要求，落实到实际的投融资、采购、施工和承接项目上，才能实现上下完美的衔接，真正做到内控为集团管控服务。也就是说资金管理要做到刚柔并济。　　企业在推进资金集中管理的过程中，首要的难题便是集权和分权。在企业管理中，集权和分权是对立的统一。实践证明，事权可以分散，但财权必须集中。随着企业集团扁平化集中管理模式的形成，以往分权管理的模式已明显不适应，因此必须建立集权的管理方式。但是现在大多数企业内部对制定统一的资金使用计划和规划缺乏足够的认识，缺乏统一规范的财务资金调控制度，尚未形成高度集中的资金管理系统和信息平台，信息传递渠道不畅，财务数据、资金结算、投融资管理难以集中，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握企业生产经营全过程的相关信息，无法对企业资金实施有效的管理、监督和控制。　　在新模式建立的过程中，必须采取刚性手段，打破各方利益的阻碍，全力集中财权。而且要结合实际，制定出操作性强且能够规范各项收支运作的方法、程序，有效规避资金流程中容易产生的“跑、冒、滴、漏”现象，把各层次、各项目的资金指标纳入考核分析体系，与各责任单位的经济效益挂钩，奖优罚劣，改善资金管理。　　当集团内集中的模式建立起来之后，则需要进行一定的放权，给二级单位相应的授权，这样不仅可以促进下属公司提高工作积极性和主动性，同时可以减轻集团总部的管理压力。　　审计中去强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。　　借助银行的力量　　对企业而言，搭建一套以资金预算管理、资金集中管理、资金收支控制、资金运营监督制度相结合的资金内控体系，可以为企业开源节流提供有力的支撑。而这套体系的搭建，离不开银行的支持与帮助。　　目前，随着企业需求的日益多样化，对于银行来说，要不断适应企业的需求，“想它所想”，为其提供量体裁衣式的解决方案和服务。　　一般来说，银行现金管理业务主要为企业两大类活动提供服务：一类是经营活动，企业与商业伙伴进行产、供、销，银行要服务于企业的收、付款等日常业务；另一类是企业与金融机构进行资金往来，银行要服务于企业的投融资等金融业务。同时银行针对企业本身提供最核心的流动性管理、风险管理及相关信息服务。目前银行现金管理业务已由最初的账户管理、收付款管理、流动性管理扩展到投融资和风险管理。　　在国际金融市场的跌宕起伏和国内瞬息万变的市场环境之下，给国内企业发展带来诸多不确定因素，银行与企业共生，共同致力于内部控制的发展已经成为共识。　　未来企业现金管理有着四个方面的发展趋势。首先，越来越多的中国企业将朝着集团化的方向发展，因此银行应加强多法人、多账户管理服务，进行现金池集中化、一体化的资金管理等业务的拓展；其次，伴随企业发展壮大，管理也将朝着精细化方向发展，未来银行的商业智能和数据挖掘显得尤为重要；再次，伴随企业国际化的步伐，银行的人民币跨境贸易和多币种跨境资金管理的业务需求将会大大增加；最后，企业供应链理念正逐渐加深，因此银行的资金管理理念也将进一步延伸到供应链领域。　　而银行也在这方面不断的努力，例如北京银行2008年推出“现金优管家”现金管理品牌项下七大类三十二款现金管理产品及N个行业解决方案就是顺应了财资管理发展的趋势，可满足不同类型客户财资管理需要。能够有效帮企业实现“三高变三低”，也就是将企业的高存款、高贷款、高费用变为低存款、低贷款、低费用，加速资金的周转速度，提高资金的使用效率，同时帮助企业提升内控管理水平及经营管理效益，为企业的迅速发展提供有效的保障。随着企业需求的不断变化与深入，北京银行在财务顾问、投资理财的咨询和服务领域将会为众多客户带来更多增值收益。