加强管道施工企业资金管理的有效措施

2019-01-25 16:25 来源:中国会计网
    资金是企业生产经营活动和企业扩大生产的必需资源,是企业生存的血液,也是维系企业正常运转最基本、最关键的要素之一。但是,如何对企业的资金进行有效管理?在这方面众多企业依然有很多不足之处,管道施工企业亦然。笔者从管道施工企业的叙述出发,针对这类企业在资金管理等相关方面遇到的问题进行归纳,分析其中的原因,并试图总结性地提出一些有效对策,供大家参考。

  一、管道施工企业资金管理的概述
  (一)管道施工企业的概念
  施工企业又称建筑企业,指依法自主经营、自负盈亏、独立核算,从事建筑商品生产和经营,具有法人地位的经济组织。它包括建筑公司、设备安装公司、建筑装饰工程公司、地基与基础工程公司、土石方工程公司、机械施工公司等。
  其中,管道施工企业则是具有项目地域跨度大,分布范围广,施工周期长,前期资金投入量大,资金管理难度大的特点。尤其在当下形势下,管道施工市场竞争日趋激烈,利润空间愈来愈小,要想在激烈的市场竞争中求生产、谋发展,资金管控能力的强化以及资金的高效运转也成了必经之路。
  (二)资金管理的概念及意义
  作为财务管理的重要组成部分,资金管理包括固定资金管理、流动资金管理和专项资金管理。对管道施工企业而言,资金管理的主要目的则是:组织资金供应,保证企业的生产经营活动不间断地进行;不断提高资金利用效率,节约资金;提出合理使用资金的建议和措施,促进生产、技术、经营管理水平的提高。

  二、管道施工企业资金管理存在的问题
  在资金分散管理的模式下,管道施工企业的资金基本都是由各项目自行收支、管理。
  因此,就容易出现一些弊端,可以从企业内外部因素分开来谈。
  (一)企业外部因素造成的问题
  1.工程拖欠款现象严重,调控难度大
  虽然企业被拖欠款项现象在实际生活中颇为常见,但是长此以往,容易给企业带来恶性循环,不利于企业生产和发展。例如,随着市场的发展,目前垫资成了行业内的一种普遍现象,即有的工程项目为了签订工程承包合同等等,为了抢占市场,作为优惠条件,业主不支付或者少支付预付款,致使公司前期要垫付大量材料、租赁以及各种分包所需资金,有的工程项目垫资资金甚至超过50%。企业一旦为某项工程垫资,往往发展到最后都会身不由己,“泥潭深陷,无法自拔”,以免丧失之前垫款可能得到的收益等原因,不断继续垫资施工,而到最后一旦项目失败,就会造成巨大亏损;或者完工后所垫款项也无法迅速返还,成为拖欠款。
  对于业内人士都比较清楚,因为有之前的垫款,才容易产生后面所谓的“欠款”。而且,实际工程实施过程中,审批工程进度款的程序也是十分繁琐的,如此就容易造成工程进度款项拨付不及时到位,使得拖欠现象更加严重,同时资金周转缓慢,增大了资金的调控难度。
  2.管道施工企业市场竞争激烈
  大环境的竞争激烈,导致企业生存发展显得尤为困难。目前,市场出现僧多粥少、竞争日益激烈的现象,部分施工企业为了达到目的不得不接受一些合同的不利条件,在很多方面(如工程价款结算、支付等),施工企业都没有实际的发言权;同时,还有来自同行的互相价格竞争战等等一系列外部环境挤压之后,就容易造成管道施工企业资金日益紧张。
  3.融资较为艰难、税收负担不轻松
  紧跟着国家的宏观调控政策,施工企业由于不属于银行重点扶持的行业,一般而言很难从银行获得资金支持,因此从银行贷款显得较为艰难。而且,即使有些是取得银行贷款支持的企业,也是要符合诸多硬性条件的。例如,从银行贷款需要企业能够提供足额的房地产作抵押,而管道施工企业所处的行业属于劳动密集型企业,其特点是不需要大量的办公经营用房地产,因而一定程度上无法实现持有足额的房地产以供贷款。
  再看民间融资方面,由于国家禁止企业非法融资,因此即便民间资金充足却也不能对民间进行直接吸纳资金。
  融资不容易,那么税收负担如何?观看近几年,各地方税务机关采取定率征税和委托代扣代缴等方式,不断加大对施工企业的税收征管力度,这样就使得管道施工企业的税收负担也在不断增加。
  (二)企业内部因素造成的问题
  1.企业控制较为薄弱、管理力度不到位
  前面提到资金分散管理的模式下,企业对工程项目的控制力显得较为薄弱,即企业无法掌握资金收支动态及对收支活动进行管控,项目资金管理还停留在项目经理“一支笔”的观念上。企业自身监督不到位,工程项目财务人员也是属于从属地位,不容易在事前、事中发现问题。
  2.内部资金管理机制不完善
  由于内部控制缺乏强有力的约束手段和考核机制,同时受项目分散等客观条件的影响,资金集中管理很难实现,公司也很难实施有效的风险监控。
  具体说来,主要体现在管理的科学性,例如本应按计划进行的施工,却不能按进度完成任务,这样容易导致工程项目的固定成本增加,最终不仅没有创造效益,反而还造成了亏损,使得企业资金损失惨重。
  3.资金使用效率低
  管道施工企业有个特点,流动频繁以及高度分散。容易造成资金分散程度严重、管理无法统一。也就是说,在资金分散管理的模式下,回收的工程款都汇到项目部开立的银行账户,由项目部自行管理、支配,这些前文都有提及,这样的后果往往是导致公司资金沉淀严重,周转缓慢,资金调控难度不断加大。

  三、实践中得出的有效对策
  根据管道施工企业在资金管理方面遇到的诸多问题,以上列述了几个较为典型的问题。而在2008年开始,公司也按照管道局资金收支两条线文件精神执行了资金集中管理的方针。期间,公司大胆探索、勇于实践,经过几年的不懈努力,如今已经制定一套行之有效的资金集中管理模式和控制流程,并达到了较好的效果。
  这些都是来源于实践中的有效对策,主要归纳为以下几个方面。
  1.完善管理制度,实现资金管理制度化、规范化、精细化
  公司先后制定和完善了《资金管理办法》、《应收款项回收管理办法》、《内部结算管理办法》、《内部控制运行评价考核管理暂行办法》、《全面预算管理办法》等文件,使公司财务管理进一步规范,内控制度得到有效执行,财务资金管理和会计核算水平有了进一步提高。
  同时,财务部对各项目部资金计划上报的及时性、资金计划执行的准确性进行综合考核,加强资金流量的计划管理,完善考核制度。
  2.优化资金集中管理流程,提高资金计划执行率
  公司在《机关业务流程》、《项目管理手册》里编入了资金计划流程,细化了大额支付制度,形成了项目各部门上报-项目财务部汇总-项目经理审批上报-公司审批的管理模式,并要求各级资金计划要有相关责任人签字,将计划执行情况与项目主要管理责任人的奖金挂钩,将资金计划上报的及时性、准确性和执行情况与年终绩效考核挂钩,进一步提高各项目参与资金集中管理的积极性和主动性,有效提高了资金计划执行的准确率。
  3.加强账户管理,减少项目资金沉淀
  公司对于新开工项目的开户申请严格审批,并要求工程结束后及时销户,公司银行账户由2008年的17个减少到目前的12个。同时公司还注重加强对项目银行账户的监管,规定每次拨付零星支出大项目不超过10万元,小项目不超过5万元,项目银行账户资金每周末不能超过规定限额。
  4.提高资金管控能力,防范资金风险
  公司对项目所有资金统一管控、科学调配,明确划分收入资金和支出资金的流动,确保资金能够安全、及时和足额的回笼并得到有效地运用。坚持“急事急办,特事特办”的原则,增强了实施物资集中采购的能力,基本解决了大量重点工程项目前期垫款施工问题。需要公司垫付资金的项目,必须向财务部递交专项借款书面报告,详细说明垫付资金的单位名称、付款用途、资金额度、垫付原因等,经财务部部长、总会计师、公司经理批准后,保证维持工程项目正常运转的基本用款,并要求专款专用,严禁串项使用。
  5.以资金管理为手段,加强成本费用管理
  企业经营的最终目的是实现利润最大化,但在实际工作中,由于竞争激烈,签订的合同价格较低,企业只能从降低自身施工成本角度争取利润。公司注重加强费用支出的事前控制,从而实现了加强施工成本费用管理、提高盈利水平的目的。
  例如,在拨付分包款时,依据的原则是:没有合同不支付;没有进度不支付;没有月份结算不支付,没有发票不支付;没有资金计划不支付;没有资金额度缓支付。也就是分包不结算未进财务成本、不及时开具分包发票不予支付;对租赁、劳务采取按月结算、按月支付的管理办法,真实反映了公司经营成本的状况。
  6.明确职责权限,严格审批流程
  公司将“大额支付分级负责、授权审批”作为资金集中管理的基本原则之一,对各种款项的支付进行了额度界定,进一步规范了分级授权审批级次。公司规定大额支付由项目经办人、项目业务人员及项目经理签字后传真到公司财务部,根据职责分工,待公司各部门负责人、财务部长、总会计师签字后从公司本部统一支付。同时根据各部门审批需要,财务部明确了分包款、租赁款、材料款、运费、税款、补偿费、补助费、劳务费、住宿费、其他费用的大额支付备注说明及所需附件,提高了资金审批效率。