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对加强施工企业工程项目财务控制的思考

2006-10-16 00:52 来源:中国会计网 | 中国会计网-中国会计行业门户 | 会计论坛

  摘 要:世界性、综合性和开放性的建筑市场给施工企业带来了机遇的同时,也使施工企业面临着巨大的挑战,责权利失衡、内部控制观念陈旧、委派会计人员监督不力等问题已严重地阻碍了施工企业的生存与发展。进一步加强施工企业的工程项目财务控制,对提高企业调控能力,以确保项目管理始终沿着高质量、高效益的方向良性发展有着举足轻重的作用。

  关键词:施工企业 工程项目 财务控制

  一、加强工程项目财务控制的必要性

  财务控制从广义的解释应是出资人对企业财务活动进行综合、全面的管理。就控制主体而言,既包含所有者(出资人)对经营者的控制,又包含经营者之间不同层次的控制;财务控制的内容是对企业各个层次上的财务活动进行的约束和监督,包括企业筹资、投资资金营运及收益分配。一个健全的企业财务控制体系,实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来,财务控制的创新和深化也将促进现代化企业制度的建立与公司治理结构的完善。

  管理科学是建立现代企业制度的重要内容,重视和加强企业内部财务控制工作,从严治企,实现管理创新,是国有施工企业适应市场、增强竞争力的迫切要求。从总体上讲,我国施工企业的管理水平同发达国家相比,还有很大的差距。如经营观念陈旧、管理基础薄弱、管理水平低下的状况还没有完全改变;财务账目不实、采购和销售环节“暗箱操作”,生产经营过程“跑冒滴漏”等问题仍然很严重。对此,企业应围绕建立现代企业制度的要求,在加强企业管理方面进行积极探索,尽快建立适应现代企业内部控制财务报告的管理方式。

  财务控制的重要性是保障现代企业制度顺利实施的核心机制。首先,对企业所有者来说,他最关心的是其投入资本的安全性和收益性,即实现资本保值、增值目标,而这一目标的实现必须有有效的财务控制做保证。其次,对经营者而言,财务控制是其履行受托经营责任、实现企业经营效益最大化目标的重要保证。再者,财务控制能够协调所有者与经营者的利益冲突,使控制双方建立起相互信任的关系,从而保证现代企业制度的顺利实施。在现代企业中,其主要作用如下:一是有助于管理层改善经营方式,实现经营目标;二是保护企业各项资产的安全和完整,防止资产流失和损害;三是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性;四是保证企业财务活动的合法性。可见,财务控制既是企业发展的需要,也是企业的一种责任和义务。

  二、施工企业工程项目财务管理存在的主要问题及原因

  1.责、权、利失衡。由于长期以来受到计划经济的束缚,施工企业的改制进行不够彻底,特别是工程项目承包机制和人事任用制度改革的力度不够,造成责、权、利失衡,责、利不能同时到位。主要表现在:一是权力过于集中;二是成本在手中,效益不在心中;三是项目经理负盈不负亏。

  2.“管”则死,“放”则乱。权力过度回收企业层,不能充分调动项目经理部的积极性和主动性;权力下放过大,则难以有效控制,必然引发滥用权力的负面效应,这是目前施工企业授权管理普遍遇到的尴尬局面。

  3.内部控制观念陈旧。由于施工企业的改制不彻底,我国企业内部控制存在很多缺陷,许多企业对内部控制的认识还局限于内部牵制制度、内部控制制度或内部控制结构阶段,甚至有些企业以为内部控制就是俗称的内部监督,这种认识与现代企业的要求显得格格不入。

  4.委派会计人员监督不力,会计信息失真。

  三、加强对施工企业工程项目财务控制的对策建议

  1.进一步加强对授权管理的控制。授权控制是一种事前控制,是在某项财务活动发生之前,按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这里指在项目实施之前对项目经理行使管理权限的范围及内容加以核准所进行的控制。授权管理控制的方式是通过书面授权书(或正式文件)来明确授权事项,授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任,但对授权之外的行为不予认可。

  授权控制按实施形式可分为一般授权和特别授权两种。对工程项目部的一般授权应包括:在保证总工期的前提下有权对自行施工项目及负有管理责任的分包项目的施工工期进行安排和调整;有权制定自行施工项目的作业承包方案;有权建议选用或辞退分包队伍;有权自行决定选用经济合理的施工方案;有权直接向项目业主进行现场施工数量变更、索赔等事项的签证和相应的经营工作,对自己的跟踪中标的工程项目有优先承包权;在符合国家法律法规和企业管理制度的前提下,有权决定项目可控成本的支出。对于分包项目的确定、分包队伍的选用、分包合同的签订、分包工程结算、分包工程款的支付、大宗材料的采购、大型施工机械的租用、非生产性开支、项目资金的借贷和分配等必须符合国家法规规定和企业管理制度,并得到上级特别授权项目经理才能行使相应的权力。就施工企业流动性大、管理跨度无限延伸的特点,实施对项目经理的明确授权控制是必不可少的管理手段之一。

  总之,授权控制应实现以下几点:(1)工程项目部的所有人员不经合法授权,不能行使相应的权力;不经合法授权,任何人不得审批。(2)所有业务未经授权不能执行。(3)财务业务一经授权必须予以执行。

  2.进一步加强对预算管理的控制。预算管理在西方可以说是流行的财务管理方式,在我国以宝钢为代表的一批大型国有企业都实践以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。这里所指的预算管理是工程项目施工以预算管理,是工程项目的成本计划文件,它指明了施工阶段项目成本管理的目标和为实现这一目标而采取的必要措施,是整个施工企业全面预算管理的一个重要组成部分。预算管理控制必须在授权管理控制的制约下,上升为事前及施工过程等一系列细化的财务控制目标。根据工程的预算情况结合本企业的定额水平将工、料、机,责、权、利关系落实到各部门、各工序乃至每个员工,将项目成本划分为变动成本和固定成本两类。变动成本(主要指工、料、机)中的数量部分为作业层的可控成本,实行定额控制;单价部分为项目管理层或公司职能部门的可控成本,实行预算和市场孰低原则控制。固定成本(主要指间接费用、管理费、利息支出)实行总额控制,将项目计划总费用按计划工期分配到各职能部门的每月中进行控制或包干使用,使之明确他们各自的权限空间、责任区域和责任成本以及相应的奖节罚超配套措施。实施工程项目全方位、全过程、全员的预算管理,强化工程预算的财务控制功能,便于在施工过程对项目成本和资金使用的监控与考核,以利于随时发现成本水平的偏差,及时调整决策。施工过程的成本水平真实与否来自会计信息的质量,如何控制会计信息在过程中一贯真实可靠,是有效实施预算控制,防止寅吃卯粮、项目前盈后亏的关键所在。

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