资本时代CFO:财务战略致赢

　　我们从开发部门、采购部门、运营部门、财务部门起，都有一套非常完整的流程，而且每个部门均有专人负责定期与其他部门沟通。高层对于运营的统一性非常关注，这就为财务部门的发展提供了良好的后盾。

　　对于连锁企业来说，成长是目标，但成长太快也是一个风险。如何在合理的风险管理的基础上去达到一个好的成长效率，这就需要公司的整个管理系统不能分开，需要整个支持系统能够达到一个同步速度，这样我们才能获得持续的成功。如家在美国上市，拥有一群忠实的投资客户。他们经常会问的一个问题是，“为什么市场这么好，你们的增长不是200%，而是60%？”我们的回答是，“我们目前的成长速度是我们可以管理和控制的速度，这是通过公司从上到下，自下到上来回研究才得出的结论。”甚至于落实到聘用多少员工，培训机构有多少个，总部规模要有多大等具体环节上，如家希望增长建立在各方面资源匹配的基础上，这就是我们基于可管理的增长模式。

　　与此同时，作为CFO，我们在企业成长过程中对盈利的目标非常执着。一个成功的企业，一定要建立在一个盈利的模式上。而这个盈利模式不是说以后也许会盈利，而是说今天一定要盈利。如家从创业开始，在第一个营业周期就达到盈利水平，而且在以后的营业周期，盈利水平越来越好。我们认为这一点是非常重要。因为只有通过盈利给投资者带来好的回报，公司才能得以高速增长。所以我们的宗旨是，绝不牺牲盈利。

　　天合光能CFO邵孝恒：支招IPO细节管理

　　常州天合光能做的是太阳能的发电板，市场全在国外，从2004年起创业，2006年年底在纽交所上市，上市时市值是4亿美元，现在是13亿-14亿美元的规模。股价在上市时是18.5美元，最高到过73美元，是一个高成长的企业。

　　就我们的经验而言，任何企业准备上市都不希望拖到第二年，因为市场有时候变化非常快。今年非常好，但明年谁都不敢保证，所以每个CFO都希望IPO越快越好。其次，对于企业而言，最核心的工作是做业务，不能为了上市过分分散精力，影响员工注意力。所以在最短的时间把IPO做完，对企业来说至关重要。

　　对国内企业而言，如果想到美国上市，最好要在当年的七月前就将第一份保密计划上交到美国证监会，因为美国证监会人手非常短缺，这样才比较能确保在当年把IPO完成。值得一提的是，在这些环节中，审计是最花时间的，急不来，一定要提早做。

　　第二，与多个团队提前沟通。在选择投行时，不能忽略投行内部的市场研究部门，这非常关键，因为没有他们的允许无法启动IPO工作。其次，在路演前，应与主导的ECM（Equity capital markets），以及销售团队提前沟通。从而令投资者在路演前就能充分了解公司业绩和商业模式，以便在短短45分钟的路演中交流一些实质问题，不至于浪费时间。再则，在路演前，要听取关键团队中负责人的具体意见，他们对于企业业务的信心可能决定路演的成败。

　　第三，法律环节摆正心态。在准备IPO的过程中，一般会出现律师一发现问题就要求披露的情况，比如风险因素。公司方面往往对过多披露很反感，认为关于风险因素的条目写得太多，会影响投资人对股票的看法。事实上，律师的建议对公司是一种保护，公司应摆正心态。

　　怎样令美国的投资者在最短的时间内了解中国公司的营运和商业模式？一，尽量在美国找一个与自己商业模式相类似的公司，从而让投资人在有限的时间对企业业务模式有最直接的了解。二，在IPO启动前，应争取做更多的事，提早见些人，让别人关注你。比如跟分析师保持季度性的接触，同时，选择性地与一些基金建立联系，跟他们保持正面接触，让他们来追踪、了解企业。此外，积极参加一些行业大会，提前亮相，让别人知道你，了解你的公司。最后，欢迎投资者来参观，保持联系。三，把握“红鲱鱼”期，在静默期结束离上市还有一周的时间段里，一定要抓紧再做一些市场推广，尤其是一些比较特殊的商业模式，令投资人更多地了解运营情况，从而保证上市成功。四，路演做完还要追求超额认购的倍数，倍数高的公司就可以选择一些好的投资人，比如一些长线的蓝筹基金，尽量避免太多散户进入。

　　（姚音整理）

　　Colin Powell：

　　中国企业应尽早建立整合财务组织