CFO China:国企CFO 有所作为

　　陈将CFO的职责和职权定在战略层面，他认为技术问题可以让会计和其他专业人员去解决，但有三个核心战略必须由CFO掌管，那就是内控流程、预算管理和绩效考核。

　　“内控是管什么呢？管流程，而且是全公司的流程。作为CFO，首先要看企业有没有流程，第二看流程是不是符合要求，这一点财务最有发言权，”他表示，“通过流程管理，你实际上管的是运营，因为你把运营的流程管住了。”

　　程序问题解决了，接下来就是预算问题。“谁来做预算？当然是财务部门。” 陈基华说。而这只是预算管理的第一步。“确定了预算，就要看预算是否管得住；预算管不住，那就是假的预算，做做样子而已。所以，预算要有威力，必须是一根红线。”他说。

　　陈基华认为，通过内控流程和预算管理，实际解决的是企业的风险管理问题。“如果各个业务子系统都把流程解决了，你的风险就大大降低了。同样，如果企业严格执行预算管理，员工干什么事情就会首先想有没有预算、是否符合预算，因为没有预算他就拿不到钱。”他表示。 第三是绩效考评。国内企业长期以来习惯于将绩效考核工作交给人事部门，陈认为这其实是一种认识上的误区。“就绩效考评而言，人事部门更多地是一个执行机构。绩效的好坏，要靠数据说话，所以还得由财务部门来做。”他称。

　　在陈基华看来，以上三个方面是企业管理核心的核心。一如他爽直的个性，他的总结也十分鲜明：“三个方面管住管好了，你才是真正的CFO，否则就是假的。”

　　陈说此话，底气十足，因为在中铝，他做到了。“第一，我们公司的内控404萨奥法案小组，我是组长；预算管理，每个月我看各个分公司的预算，我批了以后才可以执行；第三，我是绩效考核小组组长。”他介绍说。

　　对于中铝内控的有效性，陈基华显然很有信心。但是，并不是每一位国内上市公司的财务负责人都如此。德勤最近披露的一项调查的结果显示，这些公司的内控现状不容乐观（见框内文字：倒计时，还是刚开始？）

　　股东价值

　　在成熟市场，企业经营的目标是实现股东价值的最大化。由于中国经济一直处于由计划到市场的转型过程中，上市企业对经营目标的认识也经历了从早期的一味扩张到开始重视股东投资回报的曲折过程。

　　在国内企业中，往往是在海外市场上市的中国企业得风气之先，率先实现了前述认识上的转变。同样，在这一转变过程中，CFO的引领作用至关重要。

　　股市行情的热烙为股权融资打开了方便之门，企业的扩张冲动油然而生。此时，冷静的CFO能够帮助企业遏制投资冲动，做到计划未来项目时的有所为和有所不为，而判断的标准就是新项目对公司盈利（回报股东）能力的影响。

　　神华在A股市场融得了创纪录的资金，张克慧表示她也知道投资者热切期盼公司能并购新的项目，但此时必须谨慎。“确实有一些项目在看，但得做尽职调查。”她称。据她介绍，神华目前的并购目标主要还是煤炭资产和少量的电力资产，并没有打算将业务扩充到煤电以外。

　　“我们常说的一句话是，赚钱的项目很多，但不是所有的钱你都能赚。”她说。张认为，开展一项新的业务应该取决于三个因素：资金、市场和人。她的体会是：“我们现在资金和市场可能都不成问题，但是，如果缺乏必要的专业人员，我没办法进入一个新的行业。”

　　张克慧称，即使在煤电行业之内，是否进行收购也得看目标项目的盈利能力。“我们母公司有风电项目，电源建设的地点和效率都不错，又是环保题材，但是国家还没有出台明确的扶持政策，盈利前景还不明朗。”因此，她表示神华暂无收购母公司风电资产的计划。

　　同时，站在股东价值最大化的立场，CFO也必须在并购谈判中最大程度地争取公司股东利益的最大化，哪怕这么做看上去“得罪人”也在所不惜。今年上半年，中铝在吸收合并山东铝业和兰州铝业时，同时完成了这两家企业的股权分置改革，这是陈基华今年在资本市场上的得意之笔。但他坦承，正是因为此事，反对甚至责骂他的人很多。