有限冒险：CFO转型有道

　　尽管外有财富500强公司1/3的CEO出身于CFO，内有平安张子欣、国航马叙伦等CFO变身为CEO的典范案例，但过小的升迁概率仍然使得越来越多的本土CFO选择跳离日常的职业轨迹，投身于那些从CFO “外围”职能演化出来的领域。

　　转还是不转？这是个问题

　　选择“转”的动力并不难解释，马斯洛被广为接受的“需要层次理论”证明，人的需要有一个从低级到高级发展的过程。每个时期都有一种需要占主导地位。而其他需要则处于从属地位。在超越了生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要之后，自我实现需要是人类最高层次的需要，指“满足个体把各种潜能都发挥出来的一种需要，如不断的追求事业成功、使技术精益求精等等”。

　　驱动CFO们 “高位复出”的动力当然更多地来自于“自我实现”的需要。但在决定转型的那一刻起，成败得失便接踵而来。

　　虽然新的奋斗目标充满新鲜感 ，会带来更大的发展空间，或许能获得更大的收益。 但“取舍”并不如想像中容易，理性多于感性的财务人更通晓其中的利害得失。作为高级职业经理人而言，转型风险比普通人大得多。每天与世俗财富打交道的CFO是不会轻易选择天真的理想主义的。不会有人仅仅为了“尝鲜”就贸然放弃多年来打下的“江湖”的。 根据对本刊研究部调查数据的分析，《首席财务官》杂志归纳出理性CFO们转型的三条基本路径：咨询、培训和投行。有意思的是，这三条路径的共同之处在于他们都基于对丰富财务管理和企业运作经验的积累，而新的职业生涯在影响财务行业、企业和个人的范围及深度上却不尽相同。

　　路径1 ：咨询——从“被动的主角”到“积极的旁观者”

　　转型特征：影响范围指数 ***

　　影响深度指数 ****

　　能力要求：选择创业财务管理咨询作为转型方向的人，除了要求具备完整的财务及财务管理知识结构之外，更要求对各行业不同发展阶段的各类企业的业务模式有精深的理解。同时转做CEO需要有超强的驾驭能力和更为宽阔的视野，并且始终保持对市场的敏锐嗅觉以及能够忍受巨大的创业压力。

　　代表人物：韩向东 诺亚舟财务咨询公司合伙人、总经理，原京东方科技集团事业部财务总监

　　“做好财务一定要走出财务，让财务成为主人，成为价值创造者， ”一语囊括了这位前CFO转型的初衷和“野心”。毕业于西安交大管理工程专业的韩向东，第一份工作就在北京京东方科技集团股份有限公司。清华大学经管学院MBA毕业后，韩向东来到清华教授创办的诺亚舟咨询担任咨询顾问。

　　“当时觉得整个财务的大环境是重视财务会计，很少涉及管理会计的内容，特别是预算管理和决策支持都做的很不够，CFO的挑战性和参与性不强，总感觉只是一个辅助角色，一个不能创造价值的看客，职业满足感很差，所以MBA毕业后就决定换个领域。”韩向东谈及转型显得颇为平静坦然。

　　“转型不转行”是很多专业人士选择的稳健策略。“我在京东方做了很多工作，包括企业战略、市场营销、项目管理、合资合作等等，回头来看对现在的工作有很大的影响。实际上原先做过的各项业务对财务管理工作都很有帮助。闭门造车肯定是做不好财务的，做好财务一定要走出财务。而选择在诺亚舟做财务管理咨询实现了我‘跳出画框看画’的夙愿。”韩向东如是说。

　　从事咨询顾问三年后，迅速崭露头角的韩向东成为了诺亚舟的总经理，实现了职业生涯的再次转型：这次他的身份是创业者。“原来做顾问时，想的是怎么把客户的事情做好，把项目做好；现在一方面要关注财务管理和财务信息化行业的整体发展，一方面要考虑如何把自己的企业做好。最明显的感受是累多了，不是体力上的累，更多的是心力上的累。顾问做完了一个项目可以休假，总经理却只有‘理论上’的假期。”韩向东笑着说。

　　路径2 ：培训——从“实践”到“指导实践”