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预算管理让连锁店 “运筹帷幄”

2015-01-16 16:42 来源:中国会计网 | 中国会计网-中国会计行业门户 | 会计论坛

  预算是企业管理的核心
  企业所有经营活动的出发点和归宿点,无一不是通过财务活动来实现的。财务管理是企业管理的核心,预算是财务管理的核心,收支控制是预算管理的核心。
  预算管理已被现代企业实践证明是行之有效的管理方法。预算管理具有预见性、系统性、秩序性等特点,能够使企业的日常管理程序化和制度化,已被多数企业广泛采用。它对药店特别是连锁药店确立经营目标、增强运营方向感以及提高盈利能力同样十分重要,是药品零售企业的一门必修课。通过预算管理,药店可以预见性地开展营销策划,选择性地确立营销重点。
  [案例]某连锁公司有30家直营连锁药店,公司设有管理中心(行政)、营运中心(门店)和配送中心(物流)三个板块清晰的管理运营机构,并设立了预算管理机构-预算管理委员会。
  预算编制前,他们考虑了一些基本的预算问题,如政府政策和行为的影响、竞争者的经营状况、当年成本和利润的预测和分析、选择预算编制方法以及预算的指导原则(包括编制中采用的主要指标如销售毛利、预算年度的现金流量、营运资金比率等)。每个预算编制人都为自己负责的成本或利润中心准备一份预算草案,预算周期是一年。
  编制过程中,预算执行人把他们经营管理的成本费用、收入项目、金额数据反映到预算表格中,交预算管理委员会讨论后对预算初案进行改进。预算再经委员会正式审查并同意后,送交董事会审核批准。董事会需要评估各种市场因素变化带来的价值影响,并考察此预算执行2至3个周期,预算的编制确定下来。例如,预算委员会审核了A门店2004年的预算后认为,A门店2005年预算的基调是:-这家企业有条件实现赢利,必须赢利。-建议从加强促销入手,提高销量,年度销售目标是增加10万元销售额,指标要分解落实到班组和具体员工。
  ——积极争取减少房租租金,目标是月减1000元。
  ——人员控制在8人。
  该门店经理召集全店人员开会研究了预算委员会的意见,并提出了2005年的预算(2004年经营状况与2005年的预算比较见表)。
  预算委员会经审核同意该方案,进一步抓落实:-与店经理签订年度经营责任书。-将此方案转财务部门执行控制、交人力资源部考核。
  ——要求店经理将预算分解到月、分解到活动、分解到人。
  ——店经理、店员预算执行力与奖金挂钩,多销多奖。
  全面预算的四个关键点
  要想成功实施预算管理,企业上下要达成共识:-经营目标不能是上一年经营业绩的重复,必须有一定的挑战性,否则只是一种数据预期。
  ——任何经营目标都不会自动实现,需要经营者量化到每一个部门、每一个门店、每一个人,并与个人效益收入挂钩,“量化”能有效考评员工,并鼓励员工追求更高业绩和。
  ——预算的编制过程是企业管理的增值过程,而预算的批准是企业高层决策和授权过程,预算的执行和控制则可以确保企业运营处于受控状态。
  连锁药店必须把预算管理作为企业的核心制度,并坚持预算原则:全员参与,预算管事,超预算要坚持重新申报,预算执行效果与经营者效益挂钩,并由财务部门归口管理,由人事部门作为评价业绩和效益考核的依据,确保企业运营围绕预算的轴心运作。
  连锁药店预算管理包括全面预算的编制、执行、调控和考核等四个环节,管理机构、编制管理、执行与控制及预算考评四个关键点。
  预算管理机构:由企业的最高管理层、预算的高级管理人员及会计部门组成。企业编制计划和预算的起点是战略。最高管理层负责提出企业的战略方针,使预算内容符合公司的管理目标,并履行对预算的最后批准责任;预算的高级管理人员参与预算讨论会议,制定有关预算管理的流程;会计部门则专门为预算提供专业性建议及支持。
  预算编制管理:预算编制前要清楚企业的发展和规划,以及一些与企业运营有关的事项,之后确定预算单位。预算编制可以“自上而下、自下而上或上下结合、全员参与”。
  预算执行与控制:预算的执行必须以预算为标准进行严格的控制。预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标,即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节。
  预算的考评:我们相信企业中的员工都会以企业为家,为企业的发展作出贡献。但是,科学的考评体系,将对员工起到激励作用,从而令其更有效率地为企业工作。预算考评的内容包括对预算的执行情况进行考评,监督预算的执行、落实,加强和完善企业内部控制
  预算管理是一种管理方法,它以“开源”为方向,“节流”为重点,使企业建立市场意识、成本意识和人本意识。药品零售企业可以由易入难,循序渐进,全员参与,持之以恒。
 
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